Adapter son leadership selon les personnes : l’approche situationnelle

C’est lorsqu’on accède à un premier poste de leadership qu’il est le plus difficile de savoir quelle approche adopter. Selon Benoit Lamontagne, ing., Adm.A. et consultant en management, la problématique se formule comme suit : « Quand on regarde un gestionnaire sénior et qu’on se dit “Wow il est bon!”, comment on se rend-on là? Si, par exemple, je devais prendre son poste demain, devrais-je copier son style? » Le leadership situationnel apporte en partie ces réponses en se basant sur trois éléments : d’abord, la quantité de directives qu’il faut donner (comportements directifs), ensuite le support socioémotionnel requis (comportements encourageants) et enfin le niveau d’habileté et de motivation que la personne démontre pour une tâche donnée (stade du développement)¹.

Comprendre les comportements directifs

Les comportements directifs consistent à diriger et donc à expliquer le pourquoi d’une tâche, comment la faire, le moment opportun de la faire, où la faire… Comme Benoit Lamontagne l’illustre : « Si j’ai un employé à accueillir, je vais m’assurer qu’il ou elle sait quoi faire chaque heure de sa première journée. » Tout compte fait, c’est une communication unidirectionnelle qui vise à aider la personne à atteindre son objectif et non à partager ses sentiments et émotions.

Comprendre les comportements encourageants

Les comportements encourageants vont se matérialiser par une communication bidirectionnelle. « Dans ce cas, je vais essayer d’amener la personne à trouver ses réponses par elle-même. Faciliter, écouter et coacher sont toutes des approches que je pourrais utiliser » illustre M. Lamontagne. D’autres exemples de ce type de comportements : donner de la rétroaction, faciliter les interactions ou bien encore pratiquer l’écoute active.

Apprendre à mesurer le stade de développement

La compréhension des différents comportements est importante, mais amène une autre question : comment savoir lesquels appliquer? Selon les chercheurs derrière le modèle de leadership situationnel, il faudrait mesurer l’habileté de la personne tout autant que sa motivation vis-à-vis de la tâche. Bien que ceux-ci proposent une grille à cet effet, le consultant en management est d’avis que le leader devrait développer lui-même ses réflexes : « Après quelque temps à utiliser des comportements directifs avec un nouvel employé, je dois reconnaître par moi-même les signes montrant qu’il est de plus en plus habileté et motivé, sinon il va s’affoler! »

Mettre en commun les 3 éléments dans un modèle unique

Maintenant que tous les éléments sont expliqués, il est temps de les mettre en application. Ceci sera aussi simple que d’adapter son style (S) en fonction du stade de développement (D) comme montré sur l’image ci-contre². Ainsi, s’il est déterminé qu’un employé fictif, commençant son deuxième projet comme contrôleur financier, se situe à D3 - il a acquis la majorité des compétences avec son éducation, mais démontre un engagement variable - alors, le style de leadership retenu sera de l’épauler. On peut donc d’utiliser plus de comportements encourageants et, surtout, moins de comportements directifs.

Les compétences humaines du gestionnaire de projet

C'est ce que Genium360 propose de travailler en début d'année 2024 avec Benoît Lamontagne, ingénieur électrique de formation, membre de l’Ordre des Ingénieurs du Québec ainsi que de l’Ordre des Administrateurs Agréés du Québec. Après avoir développé une expérience dans l’industrie aérospatiale pendant plus de 13 ans, au cours desquels il a développé une expertise en gestion de projets, amélioration continue et gestion de transformations organisationnelles, M. Lamontagne est devenu titulaire d’un MBA de HEC Montréal et enseigne les habiletés en gestion de projets et le développement du leadership.

 

Sources

[1] Hersey, P. and Blanchard, K.H. (1977), « Management of Organizational Behavior 3rd Edition : Utilizing Human Resources.» Prentice Hall, New Jersey.

[2] Inconnu, « Le rôle du manager » [récupérées en ligne], Keyros, 3 janvier 2006